Combatir la reducción de los márgenes

Las empresas del sector de distribución minorista desde hace años, ven su rentabilidad en peligro en los mercados más maduros, como por ejemplo los de los países de Europa occidental y Norteamérica. En este trabajo realizado especialmente por los dos profesionales mencionados de Accenture, se destaca que la proliferación de puntos de venta y formatos que compiten entre ellos, junto con una demanda básicamente estable para la casi totalidad de las categorías, ha producido un aumento progresivo de la presión competitiva.

En los últimos años, además, este fenómeno se agudizó, en primer lugar por el aumento del precio de las materias primas y, en consecuencia, de los costos de la mercadería comprada y, en segundo lugar, a causa de la recesión global y la consiguiente reducción del consumo.

De este modo, las empresas, para defender la propia rentabilidad y, al mismo tiempo, mantener un posicionamiento de precio que las haga competitivas en el mercado, se han concentrado cada vez más en la reducción de los costos de las propias operaciones. Y, puesto que el punto de venta es el lugar donde se concentra la mayor parte de los costos de operación de una empresa de retail, es claro cómo esta área se ha transformado en el foco principal de tal acción.

1. La optimización equilibra el uso de los recursos.

2. La contención de costos no puede impactar sobre el servicio

3. Fundamental la contribución del personal de ventas

Factores contrapuestos

Pero el problema que se plantea inevitablemente es: ¿Cómo reducir los costos del trabajo, manteniendo estándares de servicio que resulten aceptables para una clientela cada vez más exigente? ¿Cómo evitar que la acción de reducción de costos se traduzca, como a menudo se ha verificado, en una reducción de ventas?

Para encontrar una respuesta a estas preguntas y garantizar un equilibrio favorable en la relación costo-servicio al cliente, cada vez más operadores, en el panorama internacional de distribución minorista, recurren a métodos y conceptos de ingeniería industrial que, hasta hace pocos años, eran atributos exclusivos de los procesos productivos. Estos métodos de “Lean Manufacturing” comienzan con los estudios de Frederick Taylor que se remontan a principios del mil novecientos y prevén la descomposición de una actividad, como por ejemplo el checkout de los clientes en la caja, en cada paso operativo, la definición de los estándares de método con los cuales se llevan a cabo estos pasos para optimizarlos, y la definición del tiempo estándar para realizarlos.

El resultado es una actividad más fluida y estandarizada que implica un ahorro de tiempo unitario. Una reducción, incluso de pocos segundos, multiplicada por el elevado número de veces en las cuales estas actividades se repiten en el lapso de un año, representa un ahorro en el costo del trabajo, que en ciertos casos ha alcanzado el 10-15%. En este punto el retailer tiene la opción de emplear estos recursos para mejorar el servicio al cliente, para financiar un posicionamiento de precio más agresivo, o bien, simplemente destinarlos a aumentar las propias ganancias.

Por ejemplo Giant Eagle, una cadena estadounidense de 220 supermercados con sede en Pennsylvania, ha lanzado recientemente un programa de este tipo con el soporte de Accenture. El enfoque adoptado consistió en realizar, primero, un estudio en dos puntos de venta para verificar cuáles eran las opciones de mejoramiento y los resultados efectivamente alcanzables. Entonces se aplicaron los nuevos procesos operativos en un punto de venta, luego de haber definido los nuevos métodos de trabajo y de haber capacitado al personal. Finalmente, luego de una fase preparatoria, se procedió a la difusión del nuevo modelo en toda la red de puntos de venta, ya sea directa como por franchising.

Las áreas de intervención consideraron principalmente:

    * -La re-ingeniería de las operaciones de abastecimiento de góndolas, introduciendo operaciones de preparación en reserva para minimizar el número de trayectos que los encargados deben llevar a cabo.

    * -La reorganización de las áreas de productos procesados (carnicería, gastronomía, etc.) para estandarizar y optimizar los métodos de trabajo.

    * -Control de las operaciones de Check – Out para facilitarlas y agilizarlas.

    * -Construcción de un modelo de programación del personal basado en los nuevos métodos de trabajo.

La iniciativa ha generado eficiencia, que Giant Eagle ha utilizado para financiar una extensiva reducción de precios de venta. La optimización de los costos de operación produjo un ahorro al consumidor final estimable, según la propia Giant Eagle, en cerca de 35 millones de dólares en un año.

Un enfoque metodológico

Es claro que, si por un lado el resultado potencial es interesante, por el otro modificar la forma de trabajo del personal del punto de venta no es una operación simple, ya sea por el número de personas sobre las cuales se debe actuar, como por el elevado turnover al cual, típicamente, este personal está sujeto, factor éste, que pone en riesgo la perdurabilidad de los resultados. Para superar estas dificultades, es necesario generar un cambio cultural que genere una orientación y una atención a la calidad de la empresa a todo nivel. Son necesarios, por lo tanto, ya sea una metodología e instrumentos específicos, como una disciplina y un foco particulares por parte del management de la empresa.

La metodología empleada por Accenture para alcanzar la optimización operativa se articula en un conjunto de técnicas y métodos, organizados en tres fases que se fundan una en la otra y ninguna de las cuales debe descuidarse si se quiere maximizar el valor obtenido:

    * -Preparación del ambiente de trabajo

    * -Preparación del personal

    * -Preparación del management

    * -Preparación del ambiente de trabajo

Esta fase introduce la aplicación de los principios básicos de la ingeniería industrial para mejorar la calidad del trabajo y crear las condiciones para que el personal pueda trabajar en un entorno óptimo.

Primero se empieza con los puestos de trabajo, que deben estar limpios, ordenados, seguros y diseñados de modo tal que hagan confortables las actividades del personal, como asimismo permitan mejorar el servicio al cliente. En efecto, a diferencia de lo que sucede en el ámbito de la producción, la apariencia del punto de venta influye en la experiencia de compra del cliente. Si el punto de venta está ordenado y limpio, el cliente percibe una atención que apunta a alcanzar una calidad superior.

Además de reorganizar los puestos de trabajo, asegurando que estén dotados de las herramientas necesarias para operar, colocadas de manera óptima para favorecer la operatividad; se toman medidas para asegurar que estas actividades de limpieza y orden formen parte de las actividades de rutina del personal, para garantizar el mantenimiento de este orden a lo largo del tiempo. La metodología descripta (denominada 5-S: Sort and Remove; Shine and Inspect; Set locations and Visual Cues; System-a-tize; Stay the course) refleja las mejores prácticas de disciplina de fabricación japonesa, como el TQM, verticalizadas de manera específica para el mundo del retail.

Luego se procede a diseñar los flujos de trabajo. Las actividades se descomponen en los pasos operativos elementales. Se eliminan los pasos inútiles y se determina el mejor método para llevar a término aquellos que son necesarios para introducir eficiencia, eliminar los obstáculos ergonómicos y optimizar el uso de las herramientas de soporte.

Preparación del personal

En esta fase se suministran al personal las herramientas para operar con mayor eficiencia.

Primero, a partir de los métodos de trabajo definidos anteriormente, se determinan los tiempos óptimos para su ejecución. Para ello se dispone de una base de datos muy completa que contiene los tiempos estándar de ejecución de los diversos métodos de trabajo, tiempos obtenidos en centenares de experiencias similares en empresas de distribución minorista. Para que estos estándares resulten eficaces y perdurables, deben ser “personalizados”, considerando las características de cada punto de venta, como por ejemplo, las características del layout, los volúmenes de venta y los distintos niveles de servicio al cliente requeridos durante la jornada, con relación a la frecuencia.

La utilización de estándares operativos predefinidos (Engineered Standards) representa el elemento clave del enfoque descripto. Los estándares operativos son el resultado de numerosas experiencias de campo, desarrolladas con empresas del calibre de Best Buy, Ahold, 7eleven, Meijer y otras, consolidadas a través de un proceso sistemático de mejora continua.

Es necesario, por lo tanto, capacitar al personal para operar según estos métodos. Para ello, se utiliza una serie de herramientas visuales de fácil comprensión y que, intuitivamente, ilustran el correcto método de trabajo para ejecutar un determinado paso operativo. Estas herramientas, además de ayudar al personal en las actividades de cada día, favorecen un rápido proceso de aprendizaje por parte del personal recién contratado.

Preparación del management

La última fase tiene que ver con la preparación del management del punto de venta a fin de que estimule, favorezca, sostenga e incentive el uso de estos métodos de trabajo y, si es necesario, aplique los mecanismos correctivos. Se efectúa un training específico sobre las técnicas de evaluación y gestión de las prestaciones y se sistematiza el empleo del feedback por parte del management del punto de venta para crear programas de mejoramiento continuo.

Por último, se ponen a punto las herramientas que permiten al management ya sea controlar que los estándares de productividad se mantengan a lo largo del tiempo, o aprovechar plenamente los beneficios de esta mayor productividad. Luego se definen los modelos de programación del personal que, a partir de los volúmenes de actividad, de los niveles de servicio al cliente y de los requisitos de vigilancia específicos del punto de venta, determinan las necesidades de personal.

La utilización de la metodología descripta puede permitir al Retailer afrontar de modo sistemático y eficaz el tema de la optimización del trabajo, evitando enfoques improvisados, no basados en adecuados soportes analíticos y cuantitativos. La sistematicidad del enfoque permite utilizar en modo holístico y coherente todos los estímulos que contribuyan a la optimización de las operaciones, difundiendo en la empresa una cultura de la eficiencia y del mejoramiento continuo para garantizar la perdurabilidad de los resultados alcanzados:

    * -Ahorros en las operaciones optimizadas

    * -Nuevos recursos disponibles para otras operaciones /servicios

    * -Natural resistencia al cambio

Fuente: Webretail
Por Xavier Kalaris y Miguel Irazustabarrena de Accenture.